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3个方面,教你科学搭建增长团队

2019-09-09 21:07:36 产品中国 osea 分享

第二,增长不仅仅是一种结果,更是一种产品或者服务能力的提升,这样才能实现产品业务的可持续增长。

第三,增长认知是通过实践中不断去迭代升级的,它不是一成不变的。方法论与实践是一个相互更新的过程,比如说现在【增长黑客】新版本相比1.0版本肯定已经有了迭代。

明确了增长团队组建的前提和理念,我们再聚焦到增长工作核心方法论,可以参考以下路径方式来快速迭代我们的增长工作。

总结了增长团队组建的前提、理念和核心工作方法论后,接下来我们看一下一些公司增长团队是如何组建的,大家听得比较多的是领英和Facebook。先看领英,增长团队分成核心增长,国际化和数据产品三大模块,国际化主要负责最大程度地获取新兴市场的用户,核心增长小组主要是负责用户的成长,数据产品小组提供量化支持,各个小组各司其职,又互相配合,共同推动领英的快速增长。

接下来再看看Facebook的增长团队,Facebook的特点在于团队成员的多样性,用扎克伯格自己的话来总结,为什么Facebook可以同时保持高速增长和快速产品的迭代?

最主要是除了公司大的方向战略外,其他产品方面的方向制定都是依赖于增长测试,数据为依据。

从领英和Facebook的增长团队看,我们可以总结一些规律:

首先统一认知,两家公司的增长团队都是由VP级别的高级管理层领导,能够自上而下统一理念。

第二是两家公司的团队角色相对都是多样化的。

第三是公司业务线的多样性决定了增长小组的细分程度,比如Facebook增长小组明显多于领英。?

以上就是第二部分分享的内容,回顾一下,就是我们在做组建增长团队前,“要做好产品价值已验证,文化理念已统一,科学的流程体系,定位合适人才”四个前提,同时在增长理念和核心工作方法论上也分享了我的一些经验,最后我们从领英和Facebook两家公司总结了下他们搭建增长团队的共性规律。

3.? 搭建适合自己公司的增长团队

第三部分我们来看看如何搭建适合自己的增长团队,哪些因素会影响增长团队的搭建。首先是企业的不同增长阶段的影响,企业增长周期可以分成五个阶段。围绕企业不同的阶段,我们在搭建团队的时候也需要不同的策略。

除了说要参考说企业不同的阶段目标之外的话,还一个更实际的问题要考虑到增长团队现有产品线团队的之间的关系,因为这会决定你工作开展的方式,增长团队与产品运营团队关系基本分成以下三种:

三种方式其实各有优劣:

第一种协作关系增长团队角色相对单一,基本就产品经理角色,设计、开发、技术资源都依赖于现有团队,可控性低,但切入成本低,是很多尝试增长效果的中小公司的方式。

第二种就是就是独立增长小组了,小组角色齐全,可控性强,迭代快。

第三种公司所有的产品研发设计线条都以增长的理念思路来搭建和架构的。这种在国内比较难于实施,除非全新公司,要不要对现有公司组织体系做很大调整。但我觉得这是将来比较好的一个完全体,因为增长应该是贯穿到整个公司的理念。

另外对于核心增长小组的搭建我建议可以用OKR的思维来搭建(OKR是相对于KPI一种新的管理思想,现在很多大公司都在推行,具体可网上搜寻相关信息,这里不展开)OKR不同于KPI的是它希望所有组织里的人员都能够发挥自己最大的一个主动性和能力,为达成目标而共同努力。

对照到核心增长小组的构建,我们可以基于北极星指标拆解核心增长指标,然后继续往下拆关联因素,最终可以拆解到个人。但这个只是一种自上而下的方式,我们希望小组成员也能基于自己去决定是否需要调整工作,最终希望达到目标达成和主观能动性的双目的。

用这种方式拆解到每个人的工作目标其实是可独立考核,但是又是互相影响的,往上合成的时候每个人都完成了才能达成最终目标。

讲了这么多增长团队架构的内容,也简单补充下在增长人才的一些招聘经验,现在增长分成两个较明显的流派:

一是增长黑客,因为这本书确实影响非常大,增长黑客更多是通过技术去撬动增长。但这个对人的要求是非常高的,难以规模化或者体系化。

第二个是营销派,直白点就是侧重流量获取,去做用户增长。当然增长工作不仅限于获取流量,也要同时去做转化,其实就有点整合了现有的市场和运营的主体功能。

那在我个人理解,增长更应该沉淀成一门科学体系,可学习可复用,不应该仅仅是增长黑客的事情。在团队组建初期我倾向于招聘复合型的人才,当然像bat这种有足够预算投入的企业,可以把人员角色功能细分,每个人的擅长点可以更专注,但对于中小型企业的话,我建议大家还是先找一些偏复合型人才。

就像之前提到的增长理论是不断迭代的,仅希望上面的分享能给大家带来一些阶段性参考!

作者:osea。

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